Nova redação da NR-1 amplia a responsabilidade das empresas sobre riscos psicossociais e reforça uma mudança importante: cuidar da saúde mental exige olhar para a forma como o trabalho é organizado.

Durante muito tempo, saúde mental nas empresas foi tratada como uma pauta paralela à operação. Entrava no calendário por meio de palestras, programas de qualidade de vida, aplicativos de bem-estar, sessões de terapia ou campanhas de conscientização.

Esse modelo não desapareceu — nem perdeu necessariamente sua utilidade. Mas deixou de ser suficiente.

A discussão corporativa avançou para uma questão mais desconfortável: e quando o problema não está apenas na capacidade individual do trabalhador de lidar com a pressão, mas na própria forma como o trabalho é desenhado, organizado e gerenciado?

Desde 26 de maio de 2026, essa pergunta ganhou também peso regulatório no Brasil. A nova redação do capítulo 1.5 da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) passou a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO).

A mudança desloca o debate. Saúde mental corporativa deixa definitivamente de caber apenas na gaveta dos benefícios e passa a envolver segurança e saúde no trabalho, gestão, liderança, processos, produtividade, retenção, afastamentos e, em última instância, a própria reputação da organização.

O trabalho também pode ser a origem do risco

A Organização Mundial da Saúde (OMS) é clara ao relacionar ambientes de trabalho inadequados a riscos para a saúde mental.

Entre os fatores citados estão carga ou ritmo excessivos de trabalho, equipes subdimensionadas, jornadas longas ou inflexíveis, baixa autonomia sobre o trabalho, cultura organizacional que permite comportamentos negativos, supervisão autoritária, pouco apoio, violência, assédio, bullying, discriminação, exclusão, insegurança no emprego e falta de clareza sobre o papel profissional.

A dimensão econômica ajuda a explicar por que o assunto ultrapassou a fronteira do RH. Segundo a OMS, depressão e ansiedade estão associadas à perda estimada de 12 bilhões de dias de trabalho por ano no mundo, com impacto de aproximadamente US$ 1 trilhão anuais em produtividade perdida.

A organização também observa que ambientes de trabalho seguros e saudáveis tendem a reduzir tensões e conflitos e favorecer retenção, desempenho e produtividade.

A Organização Internacional do Trabalho (OIT) ampliou ainda mais essa discussão em seu relatório global de 2026 sobre ambiente psicossocial de trabalho. O documento trata o tema a partir de elementos relacionados à maneira como os empregos são desenhados, como o trabalho é organizado e gerenciado e quais políticas, práticas e procedimentos estruturam essa experiência.

Entre os aspectos analisados pela OIT estão demandas profissionais, clareza de papéis, carga de trabalho, autonomia, organização do tempo e existência de processos justos e transparentes.

Ou seja: o problema não começa necessariamente quando alguém adoece. Pode começar muito antes, na operação cotidiana.

Terapia ajuda. Mas não reorganiza uma empresa

Essa distinção é fundamental para entender a mudança de paradigma.

Oferecer atendimento psicológico, aplicativos de meditação, palestras, atividades físicas ou programas de apoio pode ser relevante para trabalhadores. A própria OMS reconhece intervenções individuais como parte das ações possíveis de promoção e proteção da saúde mental.

O erro está em tratá-las como substitutas da prevenção organizacional.

Se uma equipe opera permanentemente com sobrecarga, baixa autonomia, funções pouco claras, conflitos recorrentes, assédio ou liderança despreparada, ensinar seus integrantes a administrar melhor o estresse não elimina a fonte do risco.

É como fornecer um guarda-chuva sem verificar por que o teto continua vazando.

A recomendação da OMS para prevenção é atuar diretamente sobre os riscos psicossociais por meio de intervenções organizacionais capazes de avaliar e depois mitigar, modificar ou remover riscos presentes nas condições e no ambiente de trabalho.

Portanto, existem duas frentes diferentes e complementares: apoiar o indivíduo e corrigir condições organizacionais que possam estar produzindo ou ampliando o problema.

Confundi-las pode gerar programas de bem-estar visualmente atraentes, mas estruturalmente frágeis.

O que a NR-1 mudou na prática

A NR-1 estabelece as diretrizes do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais e determina que esse gerenciamento constitua um Programa de Gerenciamento de Riscos, o PGR.

Com a redação vigente desde 26 de maio de 2026, o gerenciamento deve abranger agentes físicos, químicos e biológicos, riscos de acidentes e riscos relacionados aos fatores ergonômicos, incluindo expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho.

A norma determina que a organização identifique perigos e possíveis lesões ou agravos à saúde, avalie e classifique os riscos, implemente medidas de prevenção e acompanhe seu controle.

Há ainda um ponto especialmente relevante: a organização deve considerar as condições de trabalho, nos termos da NR-17, incluindo os fatores psicossociais relacionados ao trabalho.

Isso impede uma leitura superficial segundo a qual bastaria realizar uma campanha sobre saúde mental para cumprir a lógica preventiva da norma.

O processo envolve levantamento preliminar de perigos e riscos e, quando eles não puderem ser evitados ou eliminados nessa etapa, identificação dos perigos e avaliação dos riscos ocupacionais. Para cada risco, a organização deve adotar ferramentas e técnicas adequadas à circunstância avaliada.

O PGR deve conter, no mínimo, inventário de riscos e plano de ação. Este último precisa indicar medidas de prevenção e estabelecer cronograma, responsáveis, formas de acompanhamento e aferição de resultados.

A lógica, portanto, é de gerenciamento contínuo — não de uma ação isolada de conscientização.

Pesquisa de clima não é PGR

A mudança também exige cuidado com outro atalho corporativo: imaginar que uma pesquisa de clima, sozinha, resolve o diagnóstico dos riscos psicossociais.

Não resolve.

Pesquisas de clima, entrevistas, escuta estruturada, indicadores de absenteísmo e turnover, dados de afastamentos, relatos de conflitos e assédio, avaliações internas e conversas de qualidade podem oferecer sinais importantes sobre o ambiente organizacional.

A própria NR-1 exige mecanismos de participação dos trabalhadores no gerenciamento dos riscos e prevê sua consulta quanto à percepção de riscos ocupacionais.

Essas informações podem enriquecer o diagnóstico. Mas precisam ser interpretadas dentro de um processo adequado de identificação de perigos e avaliação de riscos.

Clima organizacional e avaliação de risco ocupacional conversam. Não são sinônimos.

Uma empresa pode, por exemplo, apresentar indicadores gerais razoáveis e esconder uma área específica com sobrecarga severa, liderança abusiva ou conflitos sistemáticos. Também pode encontrar queda de engajamento sem que uma pesquisa isolada consiga estabelecer adequadamente as fontes e circunstâncias do risco.

O dado é ponto de partida. A prevenção depende da capacidade de transformá-lo em diagnóstico, prioridade e ação.

RH sozinho não dá conta

Outro efeito da nova discussão é desmontar a ideia de que saúde mental corporativa pertence exclusivamente ao departamento de Recursos Humanos.

O RH tem papel relevante na escuta, desenvolvimento de lideranças, cultura, políticas, indicadores e práticas de gestão de pessoas. As áreas responsáveis por Segurança e Saúde no Trabalho trazem a estrutura técnica de gerenciamento dos riscos ocupacionais. Gestores estão no cotidiano em que carga, autonomia, prioridades, conflitos e relações se materializam.

E a alta gestão define recursos, prioridades, desenho organizacional e, principalmente, aquilo que a empresa realmente tolera.

Sem integração entre essas frentes, existe o risco de cada área enxergar apenas uma parte do problema.

O RH promove uma campanha. A segurança produz documentação. O gestor continua pressionando a equipe da mesma maneira. A diretoria mantém metas incompatíveis com os recursos disponíveis.

No PowerPoint, a organização cuida de pessoas. Na rotina, nada mudou.

Prevenção exige coerência entre discurso e operação.

O gestor está no centro dessa transformação

A liderança ocupa posição especialmente sensível porque muitas das condições psicossociais do trabalho passam pela gestão cotidiana.

Distribuição de carga, definição de prioridades, autonomia, clareza de papéis, qualidade do feedback, condução de conflitos, segurança para discordar e capacidade de perceber sinais de sofrimento são questões que se materializam na relação entre gestores e equipes.

Por isso, a OMS recomenda treinamento de gestores em saúde mental, incluindo desenvolvimento de habilidades como comunicação aberta e escuta ativa e maior compreensão sobre como estressores relacionados ao trabalho podem afetar a saúde mental.

Mas capacitar o líder também não pode virar outro álibi.

Não adianta ensinar escuta ativa a um gestor que recebeu metas estruturalmente incompatíveis com o tamanho da equipe. Nem cobrar conversas melhores enquanto os processos internos premiam exclusivamente urgência, disponibilidade permanente e entrega a qualquer custo.

Desenvolvimento de liderança funciona melhor quando acompanha a revisão do sistema em que essa liderança opera.

Da medição para a mudança

É nesse ponto que avaliações comportamentais, desenvolvimento de líderes e conversas estruturadas podem assumir função preventiva mais relevante.

A Fellipelli, que atua com desenvolvimento humano, assessment, liderança e formação profissional, defende justamente a passagem do diagnóstico para a aplicação prática. A empresa trabalha com instrumentos de diagnóstico comportamental, desenvolvimento de inteligência emocional, gestão de conflitos, coaching e programas voltados à liderança e às relações interpessoais.

A contribuição dessa abordagem para o debate atual está menos na oferta isolada de uma ferramenta e mais na compreensão de que comportamentos precisam ser analisados dentro do contexto em que acontecem.

Diagnosticar padrões, preparar líderes para conversas mais qualificadas e desenvolver competências de gestão pode ajudar uma organização a perceber problemas antes que eles se transformem em ruptura, afastamento ou perda de profissionais.

Mas isso precisa integrar uma estratégia maior.

Assessment não substitui avaliação de riscos ocupacionais. Capacitação não corrige, sozinha, um desenho de trabalho inadequado. Uma boa conversa não elimina uma carga estruturalmente impossível.

Desenvolvimento humano ganha força preventiva quando ajuda a organização a enxergar o que precisa mudar — e essa mudança chega à rotina.

Conformidade sem cultura vira papel

A NR-1 cria uma obrigação objetiva de gerenciamento. Mas cumprir formalmente a norma sem transformar práticas pode produzir uma nova espécie de burocracia corporativa: empresas impecáveis no documento e adoecedoras na operação.

O desafio empresarial, portanto, tem pelo menos quatro dimensões conectadas: conformidade, cultura, capacitação das lideranças e revisão de processos.

Conformidade organiza responsabilidades e evidencia riscos. Cultura determina quais comportamentos são normalizados. Lideranças traduzem decisões organizacionais para o cotidiano. Processos definem como o trabalho realmente acontece.

Se uma dessas peças falha, a prevenção perde força.

É por isso que saúde mental entrou definitivamente na agenda dos negócios.

Não apenas porque existe uma nova exigência regulatória, mas porque sobrecarga, conflitos, assédio, falta de autonomia, papéis confusos e liderança despreparada deixam rastros concretos: absenteísmo, afastamentos, perda de produtividade, dificuldade de retenção, deterioração do clima e risco reputacional.

Empresas são julgadas não apenas pelo que entregam aos clientes, mas também pela forma como trabalham, lideram e tratam pessoas.

A NR-1 tornou mais difícil fingir que essas duas dimensões não têm relação.

A pergunta mudou

Durante anos, muitas organizações perguntaram: “O que podemos oferecer ao funcionário para ajudá-lo a cuidar da saúde mental?”

A pergunta continua válida. Mas agora precisa vir acompanhada de outra, potencialmente mais incômoda:

“O que existe na nossa forma de organizar e gerir o trabalho que precisa mudar?”

Essa é a fronteira entre benefício e prevenção.

Terapia pode cuidar de quem sofre. Uma palestra pode ampliar consciência. Um aplicativo pode oferecer suporte. Desenvolvimento de liderança pode melhorar relações e conversas.

Mas nenhuma dessas ferramentas deveria servir para ensinar pessoas a suportar indefinidamente um ambiente que a própria organização se recusa a corrigir.

A saúde mental entrou na agenda dos negócios porque deixou de ser apenas uma conversa sobre como o trabalhador reage ao trabalho.

Passou a ser também uma conversa sobre como a empresa produz o trabalho.

Saiba mais

A Fellipelli mantém uma agenda de formações voltadas a liderança, inteligência emocional, diagnóstico comportamental, relações interpessoais, conversas de qualidade e gestão de conflitos.

Acesse: Fellipelli — formações e desenvolvimento