Há 45 anos, uma tragédia aérea na região dos Campos Gerais, no Paraná, mudaria a história de uma das maiores instituições financeiras do país. O acidente com um bimotor que transportava o presidente, o vice-presidente e três herdeiros do Banco Bamerindus, além de chocar o país, alterou de forma abrupta a sucessão da empresa.

Não bastasse a tragédia, o episódio forçou uma mudança de comando que levou o banco ao seu auge comercial na década de 1990, mas também evidenciou a falta de rigor técnico que culminaria em sua liquidação pelo Banco Central (BC) em 1997.

Fundado em 1929 no interior paranaense, o Bamerindus vivia um período de expansão acelerada no início dos anos 1980. Na época, a instituição estava entre os maiores conglomerados privados do país em volume de depósitos, junto com Bradesco, Itaú, Nacional e Real.

A trajetória sofreu um revés no dia 24 de julho de 1981. Na manhã daquele dia, a cúpula da empresa embarcou em uma aeronave Piper PA-34 Seneca II no Aeroporto Afonso Pena, na Grande Curitiba, com destino a uma fazenda da família em Joaquim Távora, na região do Norte Pioneiro do Paraná.

A bordo estavam o presidente, Tomaz Edison de Andrade Vieira, seu irmão e vice-presidente da instituição, Cláudio Enoch de Andrade Vieira, três filhos de Cláudio, além do piloto Dalton Nicoleti.

Buscas após acidente levaram cinco dias e tiveram com ajuda de parapsicólogos

De acordo com laudos do Centro de Investigação e Prevenção de Acidentes Aeronáuticos (Cenipa), o voo enfrentou condições meteorológicas extremas. Cerca de meia hora após a decolagem, o piloto reportou forte neblina e formação perigosa de gelo na fuselagem. O contato foi perdido logo após o aviso de que a tripulação tentaria um pouso de emergência.

O desaparecimento da aeronave desencadeou uma das maiores operações de busca já registradas no Paraná. Durante seis dias, um amplo contingente de civis e militares, apoiado por 30 aeronaves, vasculhou a região do último contato.

O denso nevoeiro e a mata fechada dificultaram os trabalhos e alimentaram boatos sobre o transporte de altos valores em espécie.

O cenário de incertezas e pressão por respostas chegou ao ponto de as equipes de resgate recorrerem a orientações de parapsicólogos e videntes, que, segundo relatos populares da época, teriam auxiliado as equipes a indicar a localização da fuselagem. Os destroços foram encontrados apenas no sexto dia de buscas, em 29 de julho, em uma área de grota na divisa entre as cidades de Piraí do Sul e Arapoti. Não houve sobreviventes.

Com a confirmação da morte de todos os ocupantes, a linha sucessória desenhada pelo fundador da instituição, o patriarca Avelino Antônio Vieira, foi tragicamente interrompida.

Matéria da Gazeta do Povo de 28 de junho de 1981 relata mobilização para busca da aeronave em que estava cúpula do Bamerindus

Reportagem publicada na edição de 29 de junho de 1981 na Gazeta do Povo: buscas seguiam em andamento até o dia anterior

Morte de todos os ocupantes confirmada: Gazeta do Povo anunciava fim das buscas pelo avião que caiu com executivos do Bamerindus, “patrimônio paranaense”

Governador do Paraná na época, Ney Braga, era amigo do comandante do avião, mostrou reportagem da Gazeta do Povo da época

Tragédia levou a reestruturação forçada do Bamerindus

O episódio é citado até hoje em manuais de gestão de risco financeiro como um exemplo emblemático do perigo de concentrar executivos-chave em um mesmo deslocamento. Ironicamente, a viagem tinha como objetivo apenas apresentar um projeto de reflorestamento a um dos herdeiros recém-formado em Agronomia.

A perda simultânea das principais lideranças forçou o banco a uma reestruturação imediata. A sucessão recaiu sobre o único irmão remanescente, José Eduardo de Andrade Vieira, na época com 43 anos.

A transição de poder não configurou um movimento estratégico, mas uma contingência imposta pelo luto. “Ser banqueiro foi um acidente de percurso”, declarou o executivo em 2012, em entrevista ao Valor Econômico, ao afirmar que sua vocação original pendia para a agropecuária e a vida política, não para a gestão financeira.

O episódio revelou ainda uma fragilidade estrutural do ambiente de negócios da época: a ausência de uma governança corporativa profissional em impérios familiares tornava o sistema financeiro brasileiro extremamente vulnerável a sobressaltos pessoais.

Apesar da falta de alinhamento com o rigor técnico exigido pelo mercado, José Eduardo conduziu o Bamerindus ao seu ápice comercial. Sob sua gestão, a instituição consolidou-se na década de 1990 como o segundo maior banco privado do Brasil em número de agências — ultrapassando a marca de mil unidades — e o terceiro maior em volume de ativos.

O sucesso foi impulsionado ainda por campanhas publicitárias bem sucedidas, como o jingle sobre a caderneta de poupança que fixou a marca na memória do consumidor brasileiro: “O tempo passa, o tempo voa, e a poupança Bamerindus continua numa boa…”

Paralelamente, o banqueiro, conhecido pelo uso de um chapéu rústico (seu apelido era Zé do Chapéu), construiu uma carreira política sólida, elegendo-se senador pelo Paraná em 1990 e ocupando os ministérios da Indústria, Comércio e Turismo, no governo de Itamar Franco (MDB), e da Agricultura, durante a gestão de Fernando Henrique Cardoso (PSDB).

Os bons resultados financeiros do Bamerindus, no entanto, estavam ancorados em uma distorção econômica do Brasil da época – o float inflacionário. Em um cenário em que a inflação mensal orbitava a casa dos 40%, o simples trânsito de dinheiro gerava receitas atípicas.

Os bancos captavam recursos em contas correntes e os aplicavam no overnight (títulos públicos de curtíssimo prazo que pagavam juros reais substanciais), apropriando-se da correção monetária antes de repassar os valores aos clientes.

Nesse ambiente macroeconômico, a análise rigorosa de risco de crédito estava atrofiada. O Bamerindus, com sua vasta rede desenhada para sorver depósitos à vista, era um dos maiores beneficiários dessa anomalia.

Gestão baseada na intuição comercial levou Bamerindus à derrocada

O declínio do império financeiro expôs a fragilidade do modelo diante de um novo ambiente macroeconômico inaugurado pelo Plano Real, a partir de 1994. Acostumado a operar no floating, o Bamerindus não suportou a transição para um cenário de inflação controlada.

Ao estabilizar abruptamente os preços, a nova moeda desidratou a fonte primária de lucros do sistema bancário. Sem o ganho do float, as instituições foram forçadas a retornar à sua atividade essencial: conceder crédito.

Na ânsia de substituir as receitas perdidas, o mercado liberou empréstimos de forma desordenada para consumidores inexperientes com a estabilidade econômica.

“O advento do Plano Real provocou um aumento formidável da confiança popular, expandindo os depósitos à vista em 165,4% e os depósitos a prazo em aproximadamente 40% apenas em seus primeiros seis meses de vigência”, relata Thulio Pereira, em sua tese de doutorado “Bancos e banqueiros, sociedade e política: o Bamerindus e José Eduardo de Andrade Vieira (1981 a 1994)”, defendida na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).

“Tais recursos foram canalizados para as operações de crédito, o que aumentou a vulnerabilidade das instituições, pois a expansão do crédito durante o processo de ajuste econômico resultou no crescimento dos empréstimos de liquidação duvidosa”, acrescenta.

O BC, por sua vez, elevou as taxas básicas de juros para defender a moeda. A combinação de análises de crédito incipientes com juros altos resultou em uma explosão de inadimplência, que passou a devorar o patrimônio líquido dos bancos.

No caso do Bamerindus, a situação foi agravada por uma política de diversificação que o tornou ainda mais vulnerável ao ambiente macroeconômico. Durante os anos de bonança, o banco investiu pesadamente fora do setor financeiro, assumindo o perfil de uma agência de fomento estatal.

O caso mais emblemático foi a construção da Indústria de Papel Arapoti S/A (Inpacel). O projeto demandou aportes de cerca de US$ 600 milhões, com quase metade desse valor financiado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).

Investimentos industriais exigem capital de longo prazo, mas o banco operava alavancado em passivos de curtíssimo prazo. Esse descolamento crônico entre os prazos de captação e aplicação criou um gargalo de fluxo de caixa insustentável.

O desfecho ocorreu em 26 de março de 1997, quando o BC, sob a presidência de Gustavo Loyola, decretou a intervenção na instituição após meses de sangria de depósitos. Para evitar uma crise setorial, o governo FHC ainda lançou mão do Programa de Estímulo à Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro Nacional (Proer).

O programa financiou R$ 2,5 bilhões para que a Caixa Econômica Federal absorvesse a carteira imobiliária do banco e cerca de R$ 2,3 bilhões para cobrir as reservas bancárias a descoberto da instituição falida.

Na prática, o BC emprestou os recursos, aceitando como garantia receitas futuras do recém-criado Fundo Garantidor de Crédito (FGC), que ainda não dispunha de recursos. No ano seguinte, o custo foi cobrado dos demais bancos participantes da iniciativa, que devolveram R$ 1,86 bilhões ao saldo do FGC.

A engenharia financeira conduzida pelo governo dividiu o banco. Para assumir o controle da parte saudável — que incluía a rede de agências, a carteira de clientes e os depósitos de correntistas — o britânico HSBC aportou R$ 1 bilhão em capital e pagar mais R$ 381,6 milhões a título de ágio pelo fundo de comércio, abrindo as portas no dia seguinte à intervenção.

Os créditos inadimplentes, passivos trabalhistas e fiscais, além de ativos problemáticos (como a Inpacel) ficaram com “parte ruim” do banco, mantida sob liquidação extrajudicial pelo BC para gestão da massa falida.

Uma das controvérsias que marcou essa operação foi o processo, batizado de Operação Symphony, por meio do qual o HSBC já estaria recrutando e treinando equipes meses antes da quebra do Bamerindus.

Segundo relatório da Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) do Proer, a instituição britânica teria ainda lançado as ações que detinha do banco brasileiro como prejuízo semanas antes da intervenção, acentuando uma queda de 24% na bolsa.

Banqueiro acusou governo FHC de arquitetar falência do Bamerindus

A liquidação deixou cicatrizes profundas na relação entre José Eduardo e o então presidente FHC, de quem o banqueiro, além de ministro, havia sido aliado de primeira hora. O banqueiro sempre defendeu a viabilidade do banco e creditou a quebra a uma retaliação política orquestrada pela equipe econômica do tucano.

Segundo o ex-banqueiro, o então ministro da Fazenda, Pedro Malan, teria retido deliberadamente repasses de mais de R$ 800 milhões devidos pelo estado de Mato Grosso do Sul à instituição, valor que, em sua visão, solucionaria a falta de liquidez. A dívida foi quitada apenas quatro dias após a transferência do controle para o HSBC.

Na verdade, correntistas do Bamerindus iniciaram uma debandada da instituição ainda traumatizados com as quebras dos bancos Econômico e Nacional em 1995, esvaziando R$ 7 bilhões em captação local de uma hora para a outra.

José Eduardo, que faleceu em 2015 aos 76 anos no interior do Paraná, manteve até o fim da vida a convicção de que a perda do banco de sua família foi um movimento intencional.

O sentimento de injustiça foi ampliado pelo destino da Inpacel. A fábrica, que demandou mais de meio bilhão de investimentos do Bamerindus, acabou alienada pelo interventor do BC por US$ 10 milhões, apesar de manter grandes estoques de matéria-prima, de acordo com o que declarou o ex-controlador na CPI do Proer.

A agonia jurídica da massa falida do Bamerindus durou 16 anos, um atestado da morosidade brasileira na resolução de litígios corporativos. A novela só foi encerrada em 2013, quando o BTG Pactual comprou os ativos remanescentes por um montante aproximado de R$ 400 milhões, encerrando o processo de liquidação apenas em 2014, com o aval do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).